Что включает совокупный годовой объем закупок заказчика. Что такое сгоз и как его считать. Что включается в совокупный годовой объем закупок

На последнем корпоративном тренинге по бюджетированию закупок с участниками тренинга мы рассмотрели подход по моделированию плана закупок. Что я подразумеваю под определением «моделирование плана закупок»? Как всем известно, любые статьи бюджета предприятия строятся на базе планов по продажам. Не исключение и планы по закупкам.

После того, как отделу закупок был предоставлен план по продажам на год с разбивкой по месяцам, менеджерам по закупкам необходимо определить, какие суммы закупок они должны осуществить в том или ином месяце, чтоб обеспечить товаром выполнение поставленных плановых показателей по продажам.

Думаю, все согласятся с тем, что главным критерием эффективности вложенных средств в запасы является показатель прибыльности инвестиций в запасы, который определяется по формуле:

ПР.СКЛ. = ВП / ср.СЕБ.СКЛ.,

где ПР.СКЛ. – прибыльность складских запасов (%),

ВП – валовая прибыль (у.е.),

ср.СЕБ.СКЛ. – средняя себестоимость складских запасов (сумма себестоимости складских запасов на начало и конец месяца, делённая на два).

В свою очередь прибыльность складских запасов может также быть разложена с помощью двух показателей: коэффициента оборачиваемости складских запасов и прибыльности продаж (маржи). Умножение данных показателей и даёт в конечном итоге результат прибыльности инвестиций в запасы.

Исходя из выше перечисленного, чтобы определить плановую сумму закупки, мы можем сделать упор на необходимый для компании коэффициент оборачиваемости и прибыльность продаж. Прибыльность продаж компании обычно определяется по недавней истории продаж и на новый период имеет фиксированный характер (бывают исключения). То есть если мы в последнем квартале продавали товар с маржой 30%, то в следующем квартале планировать уровень маржи 40%, 50% и выше – нет смысла, так как в таком случае компания будет неконкурентна на рынке по цене. Поэтому мы делаем вывод, что нам уровень плановой маржи определить достаточно легко. Также стоит заметить, что кардинально изменить прибыльность продаж по определённой продукции для компании за короткий период времени практически невозможно.

Что касается коэффициентов оборачиваемости складских запасов, то в течение года данный показатель не может быть постоянен. Если вы наложите два графика, график по коэффициентам сезонности и график по коэффициентам оборачиваемости складских запасов, то увидите, что коэффициенты оборачиваемости ведут себя в течение года так же, как и коэффициенты сезонности. Другими словами, коэффициент оборачиваемости также имеет своего рода сезонных характер. Для наглядности смотрите пример ниже.

На графике выведены усреднённые коэффициенты сезонности и оборачиваемости за 3 летний период.

Таким образом, также по прошлой истории продаж за несколько лет мы можем определить, какой усредненный коэффициент оборачиваемости складских запасов в каждом месяце мы можем ожидать.

Итак, на начало периода нам известны следующие плановые показатели для каждого месяца:

• план продаж (у.е.),
• плановая прибыльность продаж (%),
• плановый коэффициент оборачиваемости складских запасов,
• фактическая сумма складских запасов на начало периода (у.е.),
• коэффициент себестоимости

С помощью этих показателей мы и можем рассчитать плановую сумму закупок. Чтобы вывести формулу для расчёта плановой суммы закупок, мы используем формулу по определению оборачиваемости складских запасов (приведённой к годовому выражению):

После детализации компонентов формулы по расчёту коэффициента оборачиваемости запасов и 5-6 действий по переносу компонентов формулы в разные части уравнения получаем формулу по определению плановой суммы закупок:

где ПРОД.ПЛАН – плановая сумма продаж на месяц (у.е.),

МАРЖА – плановый уровень маржи (прибыльности продаж) на месяц,

k обор. пл. – плановый коэффициент оборачиваемости складских запасов для определённого месяца приведённый к годовому выражению,

себ.скл.н.м. – фактическая себестоимость складских запасов на начало месяца (плановая расчётная себестоимость складских запасов на начало каждого последующего месяца),

k себ. – коэффициент себестоимости на продукцию, рассчитанный по формуле – (затраты на транспортировку + закупочная цена) / закупочная цена.

Детальный пример с расчётом плана закупок вы найдёте в файле, который вы можете скачать, предоставив краткую информацию о себе.

Из полученного значения совокупного годового объема закупок унитарного предприятия на 2017 год, рассчитываются годовые объемы закупок, предусмотренные нормами Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ, в том числе, годовой объем закупок у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя), предусмотренный п. 4 ч. 1 ст. 93 Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ, в размере 5% от совокупного годового объема закупок унитарного предприятия на 2017 год. В качестве примера: План (программа) финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия предусматривает на 2017 год на новые закупки и на оплату обязательств по договорам, заключенных ранее, общий объем финансового обеспечения в размере 750 млн. рублей, в том числе:

• на оплату обязательств по договорам, заключенным до 31.12.2016, предусмотрено 200 млн.

Совокупный годовой объем закупок

Теперь все ясно и понятно: если контракт заключается в текущем году и будет исполняться в течение нескольких лет, в СГОЗ войдет лишь та часть суммы контракта, которая в соответствии с доведенными лимитами (для бюджетных учреждений — в соответствии с планами финансово-хозяйственной деятельности) будет оплачена в текущем году. <1 «О внесении изменений в Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Почему важно правильно определить размер СГОЗ? Потому что от него зависят:1) расчет объема закупок у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций.

Порядок расчета совокупного годового объема закупок

Понятие СГОЗ присутствует лишь в Законе N 44-ФЗ, и спортивным организациям нужно знать, что это такое и как его рассчитать, ведь от него многое зависит.Согласно п. 16 ст. 3 Закона N 44-ФЗ СГОЗ — это утвержденный на соответствующий финансовый год общий объем финансового обеспечения для осуществления заказчиком закупок в соответствии с названным Законом, в том числе для оплаты контрактов, заключенных до начала этого финансового года и подлежащих оплате в указанном финансовом году.Отметим: данное определение было введено в Закон N 44-ФЗ Федеральным законом от 04.06.2014 N 140-ФЗ <1 ввиду того, что существовали споры по поводу включения сумм длительных контрактов, заключенных в предыдущем году и продолжающих исполняться в текущем.

Как обосновать годовой объем закупок по п.4 ч.1 ст.93

Однако для расчета СГОЗ в целях определения суммы средств, которые спортивное учреждение должно потратить на закупки у субъектов малого предпринимательства и социально ориентированных некоммерческих организаций, данная формула не подойдет.Напомним, что в силу ч. 1 ст. 30 Закона N 44-ФЗ заказчики обязаны осуществлять закупки у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций в объеме не менее чем 15% СГОЗ путем:- проведения открытых конкурсов, конкурсов с ограниченным участием, двухэтапных конкурсов, электронных аукционов, запросов котировок, запросов предложений, в которых участниками закупок являются только субъекты малого предпринимательства, социально ориентированные некоммерческие организации.

Как рассчитать правильно закупки ст 93, п 4-5

При расчете СГОЗ не должны учитываться следующие траты:

1. Заработная плата, командировочные выплаты сотрудников.
2. Средства, предназначенные для уплаты налоговых сборов и прочих обязательных платежей в бюджет.
3. На возмещение вреда, который был причинен заказчиком во время ведения своей деятельности.
4. Доход, полученный о деятельности заказчика и средства, предназначенные для закупок в рамках 223-ФЗ.

Таким образом, СГОЗ формируется из сумм, которые предназначены для оплаты закупленной продукции и услуг в текущем финансовом периоде. Эта цифра оказывается идентичной денежным лимитам бюджетных обязательств.
Пример: Методика расчета СГОЗ у единственного поставщика Согласно первой части статьи 93 44-ФЗ общий объем закупок у единственного поставщика не может превосходить двух миллионов рублей или 5% СГОЗ (но более 50 миллионов рублей).

Прописав в перечне требований к участникам необходимость привлекать к исполнению контракта субподрядчиков, относящихся к СМП или СО НКО.

Правила расчета СГОЗ аналогичны методике определения суммы при закупке у единственного поставщика. При подсчетах не учитываются товары и услуги, необходимые для поддержания обороны страны, предоставления кредитов, работ, связанных с атомной энергетикой.

Продолжая вышеописанный пример, в котором из трех миллионов у единственного поставщика можно закупить товаров и услуг на сумму 2 миллиона рублей. Следовательно, у СМП можно закупить на сумму (3 миллиона – 2 миллиона) *15% = 150000 рублей.

Внимание

Годовой объем закупок заказчику приходится рассчитывать для каждого финансового года, сделать это нужно до 1 апреля года, следующего за отчетным. Эта цифра отражается в план-графике и публикуется в ЕИС.

Как посчитать годовой объем закупок для пункта 4 части 1 статьи 93

СГОЗ. При этом по п. 5 ч.1 ст. 93 44-ФЗ он не должен превышать 20 млн. рублей. 10 000 000 × 50% = 5 000 000 руб. Совокупный годовой объем закупок в 223-ФЗ В СГОЗ по Закону о контрактной системе не предусмотрено включать средства на оплату контрактов по Закону о закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц (223-ФЗ) либо на основании действовавшего ранее Закона о размещении заказов (94-ФЗ).

Для организаторов, которые закупают по 223-ФЗ, установлены требования на 2018 г. в отношении СГОЗ (ПП от 11.12.2014 № 1352). Стоимость всех заказов у субъектов малого и среднего предпринимательства должна составить не менее 18% от общей стоимости всех договоров за год, которые заказчики заключили по результатам закупок.

Если для осуществления закупок у единственного поставщика по п. 4 ч. 1 ст. 93 Закона N 44-ФЗ названная организация выберет 5% от СГОЗ, то она сможет осуществить не так уж и много закупок по данному пункту, поскольку 5% от СГОЗ в этом случае составят всего лишь 150 000 руб. (3 000 000 руб. x 5%). Если же она выберет 2 000 000 руб., то она сможет осуществить закупки у единственного поставщика до 100 000 руб., а оставшийся 1 000 000 руб. придется израсходовать путем закупок, проведенных иными способами.

Важно

Рассчитываем СГОЗ для закупок у субъектов малого предпринимательства Общий порядок расчета СГОЗ мы рассмотрели в предыдущем разделе статьи. Этот же порядок применяется для расчета объема закупок путем проведения запроса котировок (10% от СГОЗ).

Пример расчета минимального годового объема госзакупок у СМП и СОНКО Если размер СГОЗ 10 млн. рублей., то из него нужно вычесть стоимость госзакупок в соответствии с п. 1 ч. 1 ст. 30 44-ФЗ (примем за 3 млн. руб.), и от полученной суммы посчитать 15%, т.е. (10 000 000 – 3 000 000) × 15% = 1 050 000 руб. Пример расчета максимального годового объема госзакупок путем проведения запроса котировок Эта цифра должна составлять 10% от величины СГОЗ.

10 000 000 × 10% = 1 000 000 руб.

При этом годовая сумма заказов, сделанных путем проведения запроса котировок, не должна быть больше 100 млн. рублей. Пример расчета максимального годового объема госзакупок по п.

4, 5 ч.1 ст. 93 44- ФЗ По п. 4 ч.1 ст. 93 он может составлять 5% от СГОЗ, или 2 млн. руб. Если заказчик использует приведенную формулу, то объем не должен превышать 50 млн.
рублей. 10 000 000 × 5% = 500 000 руб. По п. 5 ч.1 ст.

Исходя из второй части статьи 72 44-ФЗ, объем закупок при помощи запроса котировок не может превосходить 10% от СГОЗ. Эта сумма не должна быть больше 10 миллионов рублей.

Рассчитанный показатель должен быть обязательно включен в план-график. Для формирования этой цифры необходимо использовать методические указания, разработанные правительством РФ.

Основные правила расчета СГОЗ Для расчета СГОЗ применяется определенная формула. Она будет состоять из следующих компонентов:

1. Стоимость контрактов, заключенных в прошлом финансовом году и подлежащих к оплате в нынешнем отчетном периоде.
2. Договора, которые заключены, будут исполняться и оплачиваться в нынешнем финансовом году.
3. Оформленные в нынешнем году контракты, которые будут исполняться в текущем и в последующих годах. Включается только та часть, которая оплачивается в текущем финансовом периоде.

Согласно названной форме в плане-графике отражаются лишь закупки на текущий финансовый год, а закупки, перешедшие с предыдущего года, в нем отражать не надо. Поэтому СГОЗ нужно рассчитывать по формуле: контракты, контракты, заключенные заключенные в контракты, заключенные в текущем финансовом предыдущих в текущем финансовом году, исполняемые вСГОЗ = финансовых годах, + году, полностью + текущем и последующих в части, исполняемые и годах, в части, подлежащей оплате подлежащие оплате в подлежащей оплате в в текущем этот период текущем году финансовом году <2 Федеральный закон от 31.12.2014 N 498-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Разберем эту формулу на примере. У спортивной организации СГОЗ равен 3 000 000 руб.

Относительно новый термин в юриспруденции, введённый в 2013 году федеральным законом о контрактной системе. Значение указанного термина трактуется в самом конце 3 статьи , где сказано, что совокупный годовой объём закупок (СГОЗ), это суммарный объём финансового обеспечения, ориентированный на реализацию закупок в нынешнем году, и контрактов, заключённых в предыдущем году, оплата которых осуществляется в нынешнем финансовом году.

Термин довольно часто используется в законе о контрактной системе, изучим, его главные черты и где он встречается.

Как посчитать совокупный годовой объём закупок?

контракты, подписанные в прошлом году, в части оплаты, возникшей в нынешнем году

+

контракты, подписанные в нынешнем году и целиком подлежащие оплате в этом году

+

контракты, подписанные в нынешнем году на этот и последующие годы, в части финансовых обязательств текущего года.

Что не считают при расчёте СГОЗ?

СГОЗ состоит исключительно из платежей, которые заказчик тратит на осуществление процедур закупок товаров, работ, услуг.

Таким образом, в СГОЗ не входят:

• расходы на заработную плату работников, командировочные и иные выплаты, предусмотренные нормативно-правовыми актами РФ;
• уплата налогов, сборов и иных обязательных платежей в бюджетную систему;
• возмещение вреда, причиненного заказчиком при осуществлении деятельности, не учитываются при расчете СГОЗ;
• получаемые от приносящей доход деятельности и другие средства, которыми заказчик оплачивает договора по Закону № .

План-закупок, план-график

Нормами закона и функционалом Единой информационной системы в сфере закупок закреплено, что заказчик обязательно должен прописывать в формах СГОЗ, который в дальнейшем поможет при составлении отчётов, и других требуемых для работы расчётов.

Отчет по субъектам малого предпринимательства

Законодателем закреплён долг заказчика реализовывать закупки среди субъектов малого предпринимательства в количестве, превышающем пятнадцать процентов от СГОЗ. Но есть исключения. При расчёте объёма закупок у субъектов малого предпринимательства в СГОЗ не суммируются процедуры, проводимые по с ч.1 ст.93 44-ФЗ, для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, услуг по предоставлению кредитов, работ в сферах атомной энергетики и процедуры, осуществляемые закрытым способом.

Таким образом, доля закупок у субъектов малого предпринимательства должна превышать пятнадцать процентов от суммы начальных (максимальных) цен всех конкурентных процедур (за редким исключением) осуществляемых заказчиком.

Контрактная служба

В случае если СГОЗ заказчика превышает 100 млн. рублей, он наделён правом создать контрактную службу. Указанная возможность не является обязанностью, поэтому создание указанного структурного подразделения является только всего лишь правом заказчика. Поэтому в случае СГОЗ превышающего 100 млн. рублей, заказчик вправе ограничиться назначением контрактного управляющего.

Запросы котировок

Статьёй 72 44-ФЗ установлена возможность проведения заказчиком закупок в форме запроса котировок. При этом сумма годового объема закупок в форме запросов котировок не должна превышать десять процентов от СГОЗ и составлять более чем 100 млн. рублей.

Закупка у единственного поставщика

Всеми любимые «прямые договора», или закупка до 100 тыс. рублей. Законодатель предусмотрительно дал такую возможность – закупать малыми объёмами без проведения процедур. Но при этом строго ограничил рамками – не более пяти процентов СГОЗ или не более 2 млн. рублей.

Таким образом, понятие совокупный годовой объём закупок, встречается в законе о контрактной системе не так уж и часто, но очень сильно влияет на деятельность заказчика.

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил - это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта - как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь - как определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» - причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Давайте разберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А не придумано ли уже правильное и чёткое решение - если не в России, то хотя бы на Западе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и получить искомый результат…

Формула Уилсона

Однако не всё так просто - недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз к такому решению - знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень - вершина математического аппарата для большинства не технарей:

где:

Q - оптимальный объём одной партии по позиции [штук];
D - стоимость доставки одной партии от поставщика [рублей];
S - спрос на позицию [штук за период];
h - затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же период].

Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона используется даже дифференцирование - а это уже замашка на высшую математику! Я не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно - решение этой извечной проблемы!» - однако большинство попыток применить её как есть на практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются при попытке практического использования.

D - что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку?

S - редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство, где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.

h - даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции.

Что относить к затратам на хранение, а что - нет?

Как общие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе?

Нужно ли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от заморозки денег в эти запасы?

Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою формулу: все расчёты в ней - верны только для случая, когда вы заказываете у поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия по существующей в компании системе управления закупками…

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа - по сути, калибровать вашу систему закупок - преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!..

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

1. Качественное прогнозирование спроса.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

2. Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

3. Определение потребности предприятия в позиции.

Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Расчёт оптимального объёма партии.

Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей - много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель - это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будем считать:

Где:

A - затраты на хранение позиций поставщика [рублей за период];
a - среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости [рублей];
Z
H - только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и отгрузку) всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

А затратами на транспортировку:

где:

B - затраты на транспортировку [рублей за период];
N - количество транспортировок [раз за период];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей].

Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты на транспортировку, затраты на хранение и их сумма.

Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью модификации формулы Уилсона:

где:

P - оптимизированный объём одной партии [рублей];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей];
C - ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости [рублей за период];
Z - потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот же период];
H - только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок от этого поставщика.

Если два ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций - как будто это один поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок.

Если стоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.

Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качестве Z берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите.

Если денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в качестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их - это не очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H / O и этим слагаемым можно перенебречь.

Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированные затраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можно взять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом.

Если затраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в точке минимума, и значение P - является вашим искомым оптимальным объёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разных значений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.

Уровень управления и контроля.

Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению.

Ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум,

а именно:

1. Дополнительные условия поставки - например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

2. Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией - менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот - меньше, если ожидается снижение цен.

3. Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

4. Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

5. Округление до упаковок - сохранность груза будет выше, а приёмка - значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость - тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

6. Скидки на объём или возможность бесплатной доставки - начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100"000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5"000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег - 94"000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта - и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, - будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.

Критерии итоговой оценки деятельности закупок.

Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника.

Однако не всё так просто.

Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу...

Во-вторых, редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы.

В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной стороны - на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника.

И, в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей классной работой - всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей работы - он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуется творческий подход и учёт множества важных параметров.

Поэтому я предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить регулярный замер следующих параметров:

1. Динамика обеспечения спроса доступными остатками - фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.

2. Динамика оборачиваемости складских запасов - формула оборачиваемости указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.

3. Динамика относительных логистических затрат - они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.

4. Динамика структуры запасов - это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABC-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов - группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВС-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ - при необходимости его можно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужные отчёты уже агрегированные по группам.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений.

Разгуляев Валерий

Определить объем закупок - это значит найти оптимальный размер заказа (ОРЗ), т. е. тот уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, минимизируются издержки хранения запасов, оптимизируются условия повторных заказов. Все эти факторы тесно связаны между собой. ОРЗ можно рассчитать по формуле

ОРЗ=(2*V*P)/(C*S)

где: V - годовой объем потребления;

Р - стоимость одного заказа (административные расходы, оплата труда

персонала);

С - стоимость единицы продукции из заказанной партии;

S - издержки хранения единицы продукции на складе.

Продукция А: высокая стоимость - небольшой объем хранения

Продукция В: средняя стоимость - средний объем хранения

Продукция С: низкая стоимость - большой объем хранения

ОРЗ=(2*1000*20000)/(5000*500)=16

Оптимальный заказ в данном случае составит 16 единиц. В течение года придется сделать 62,5 таких заказов (1000/16), то есть каждые 5-6 дней один заказ из 16 единиц – это оптимально при данных условиях.

Поскольку при хранении на складе капитал фирмы омертвляется, необходимо вести учет закупкам и вести анализ запасов по правилу АВС.

Продукция А наиболее ценная, на которую приходится примерно 75-80% общей стоимости запасов на складе, но составляет лишь 10-20% общего количества находящейся на нем продукции.

Продукция В средняя по стоимости (примерно 10-15% стоимости запасов), но в количественном отношении составляет 30-40% хранимой продукции.

Продукция С самая дешевая (примерно 5-10% стоимости запасов) и самая массовая (40-50% общего объема хранения).

На основе учета запасов можно построить кривую анализа АВС (рис. 7).

Рис. 7. Кривая анализа АВС

Учет запасов и кривая анализа АВС позволяют сделать важные выводы:

Продукция А должна находиться под строгим контролем. Необходимы регулярный учет и, возможно, частые корректировки в планах его использования. Продукция этой группы – основная в вашем бизнесе.

Продукция В требует обычного контроля, налаженного учета и непрерывного внимания. Обычно это постоянно используемые вспомогательные материалы.

Продукция С нуждается в периодической проверке уровня запаса. К ней относятся инструменты, несложное оборудование, запасные части.

Зная все это, можно составить оптимальный заказ. Однако заказ, составленный на основе анализа АВС, будет действительно оптимальным, если не изменится спрос на продукцию вашей фирмы, останутся без изменений цены, тенденции, а также если производство не подвержено воздействию фактора сезонности. Если спрос потребителей колеблется, то следует воспользоваться методом сглаживания таких колебаний. Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода.